A l’heure du confinement, et alors que nombre de pays se replient sur leurs besoins élémentaires pour contenir la vague, les managers en entreprise ont une tâche difficile : manager une équipe en temps de crise demande de gérer le courant mais aussi l’exceptionnel.
C’est d’autant plus complexe que les équipes sont désormais virtuelles, et qu’en plus, les managers font la classe à leurs enfants. Autant dire que ce n’est pas simple !
Quoi qu’il en soit, de ces périodes d’incertitude naissent, certes, une perte de repère, mais aussi des opportunités de remettre à plat des façons de fonctionner, et donc de s’adapter et progresser, même s’il est difficile de le voir pour l’instant.
Une chose est sûre : le changement, c’est maintenant.
Je voudrais mettre en lumière deux pré-requis qui me semblent importants, avant d’aborder la façon de manager une équipe en temps de crise.
1. Les prérequis du manager
Accepter la situation
Il y a d’abord un temps, espérons-le le plus court possible, de deuil d’un état de fait qui n’existe tout simplement plus. Passées la sidération et la colère, vous avez réellement deux choix : le repli (évitement ou résistance), ou l’action, en montrant la voie.
Filtrer le bruit
Vos sources d’information doivent être soigneusement sélectionnées.
Et quand je parle d’informations, je ne pense pas qu’au journal, mais à toutes les sources écrites ou orales, formelles ou informelles que vous laissez entrer dans votre vie. Celles de votre management comme celles de votre équipe.
Créer une barrière, un filtre, est essentiel pour vous protéger, car vous risquez d’être la courroie de transmission du stress descendant comme montant, et de sons qui peuvent appuyer sur la peur de l’avenir et toutes sortes d’autres angoisses.
2. Les stratégies pour manager une équipe en temps de crise
La crise demande d’assurer une continuité de service, dans des conditions inédites, avec tout un tas d’inconnues et peut-être des équipes réduites.
Il faut donc repenser ses objectifs annuels et prioriser les objectifs essentiels en cette période.
Il y aura bien sûr des objectifs économiques mais aussi des objectifs humains, puisque l’objectif est de surtout maintenir la cohésion des équipes.
Cela passe aussi par une organisation au cordeau. En effet, souvent, le nombre de réunions explose, car aux affaires courantes, s’ajoutent la gestion de la crise. Le mieux est d’établir un planning précis de sa journée.
Les managers sont avant tout là pour piloter le changement, et c’est exactement ce qui est à l’oeuvre.
Montrer la voie, prendre des décisions, sans avoir toutes les cartes en mains, mais avec une clé pour vous guider : aller de l’avant.
La panique et la confusion sont un choix indépendant des circonstances. La façon dont on décide de réagir nous appartient.
Et dans ce cas, le mieux est d’appliquer le paradoxe de Stockdale, consistant à combiner réalisme et optimisme.
Réalisme dans le fait d’affronter les faits tels qu’ils sont, tout en ayant une certitude absolue sur le fait de s’en sortir malgré les contraintes.
Ce concept a été popularisé par Jim Collins dans son ouvrage “Good to great”. Le nom est celui d’un officier naval, candidat à la vice présidence des Etats Unis, et prisonnier au Vietnam.
Maintenant, plus que jamais, il est essentiel de donner de la latitude à votre équipe.
La flexibilité est importante quand les frontières entre vie privée et vie professionnelles n’ont jamais été aussi ténues. Soyez aussi particulièrement présent pour répondre à leurs besoins (qui sont souvent surtout émotionnels).
Mais vous restez attendu sur le fait de donner un cadre.
En temps de crise, les équipes peuvent vite et légitimement entrer dans la confusion et la dispersion, une fois que les repères ont sauté. Il vous appartient donc de repenser le cadre et de surtout le communiquer.
Mettre en place des rituels
Les rituels vous donnent des repères. Il est important qu’il s’agisse de rituels pensés pour cette période (cafés virtuels, boucles humoristiques, etc.)
Montrer de l’empathie
L’empathie, qui est de plus en plus importante dans les entreprise, devient essentielle en temps d’incertitude. Cette qualité va créer une nette ligne de séparation entre les managers.
L’écoute est un énorme levier en ces temps incertains, sans encourager l’indulgence.
